En su libro “Recursos Humanos Champions” desde la primera edición en 1996, Dave Ulrich, estableció  los 4 roles principales que  RRHH debía y debe cumplir.

Luego de un análisis profundo de los principales desafíos a enfrentar: la globalización,  el cambio, la tecnología, la cadena de valor, y haciendo centro en las capacidades humanas y la función trivalente de atracción, retención y motivación del personal, el autor desarrolla estos roles:

ý     Ser socio estratégico

ý     Experto administrativo

ý     Adalid de los empleados

ý     Agente de cambio

Pasados ya varios años de esa primera edición, es indudable  que Ulrich no equivocó el rumbo que debían seguir los departamentos de RRHH.

En el presente artículo me detendré en el último rol de RH Champions,  que a mi entender no es  por ello el menos importante: agente de cambio. En este caso me tomaría una pequeña licencia en el orden establecido por el autor y lo pondría en segundo lugar.

No hay lugar a dudas que el rol principal, es el de   ser socio estratégico. En ese punto es donde el área ganó el mayor espacio dentro de las organizaciones,   y sin el cual se le dificultaría la atención de  las necesidades cambiantes del negocio principal de la organización y su repercusión en las personas que la componen.

Los roles de expertise administrativa y guía de los empleados no serán objeto de mi artículo y no me explayaré sobre ambos en este caso.

• ¿Por qué es tan importante la misión de ser agente de cambio como para ponerlo detrás de la sociedad estratégica?.

Hace ya años que las organizaciones ven fallar cada vez más rápidamente sus recetas de éxito antes “asegurado”. En este contexto, aparece la necesidad de generar distinto tipo de cambios,  desde grandes reestructuraciones, innovación en procesos,  línea de productos y/o servicios, hasta la definición de una venta, fusión o joint venture.

En cada una de esas situaciones, y en distintas magnitudes, es el área de RRHH quien debe facilitar el cambio y la adaptación de los empleados, actuando  como catalizador de los distintos tipos de resistencia humana, entrenando y abriendo caminos.

A partir de esta misión, también agregaría un “bis” o un desprendimiento de este rol: “ser el motor del cambio que sucede dentro de la propia área”.

• ¿Cómo ser agente de cambio de las organizaciones si no se acepta, asimila y procesa antes la transformación  que el área debe hacer internamente?
• ¿Cómo entrenar a nuestros empleados eficientemente acerca del cambio y sus implicancias, si los responsables de ese entrenamiento  no lo hacemos primero?

A esta altura del siglo XXI, todos reconocemos  los efectos que  tienen y han tenido sobre las personas que trabajan  la globalización, la diversidad en todas sus acepciones, la evolución geométrica de la tecnología y la  coexistencia física de varias  generaciones en las organizaciones.  Los departamentos de RRHH no están exentos de poseer y lidiar con todos estos conceptos dentro de sus senos.

Entonces, ¿por qué no comenzar por casa y capitalizar internamente   las ventajas del saber y la expertise de los baby boomers, la habilidad de integrar la tecnología  de los X  y la energía y multitarea de los Y?.

A partir de ahí, imaginemos  y construyamos  las mejores soluciones posibles en cada caso para que el resto de los empleados de la organizaciones atraviesen los cambios de la mejor manera, positivamente y con la energía y creatividad necesarias. Seamos los primeros protagonistas, las pruebas piloto vivientes de nuestras propias acciones hacia el resto de la organización.