Resiliencia organizacional (estratégica)

Cuando hablamos de resiliencia a nivel individual (enfoque psicológico) vimos que requería de la presencia de  3 elementos fundamentales: una situación de adversidad, nuestro sistema de creencias y el desafío o refutación que nos llevaba a un enfoque positivo y por supuesto “resiliente” para  salir adelante y con “energías extra” o en situación de ventaja a nuestro favor.

 

En el caso de las organizaciones, el proceso es mucho más complejo, además de implicar la presencia de  un componente estratégico, que implica el hecho de partir de un razonamiento “pro activo” y no “reactivo”, a nivel de responder a una simple adversidad, o mejor dicho, a una situación de crisis.

 

Para las organizaciones la resiliencia entonces se refiere a la condición de adaptarse al cambio, de poder reponerse rápidamente ante situaciones inesperadas y en una etapa más avanzada, de disfrutar del cambio y generar en él oportunidades que otros no logran ver.

En el planteo del artículo de Harvard Business Review de Gary Hamel y Lisa Välikangas, la definición va más allá, dentro del plano de  lo estratégico, con lo cual ellos dicen que “El éxito continuo ya no depende del impulso, sino de la resiliencia: la capacidad de reinventar los modelos de negocios y estrategias de forma dinámica a medida que las circunstancias cambian”

 

La resiliencia organizacional surge a partir de lo que Hamel llama “la brecha de la resiliencia, que es la que se produce por la diferencia entre la velocidad con que el mundo se vuelve turbulento en relación a la cual en las organizaciones adquieren resiliencia.

Los efectos que provocó y provoca  esa brecha son los siguientes:

 

  • Fragilidad del éxito
  • Quiebras
  • Excelentes corporaciones pasaron a ser regulares.
  • Empresas exitosas experimentan dificultad para lograr retornos consistentemente altos.

  

La resiliencia es una meta valiosa por y para que sea alcanzable deberán enfrentarse  4 desafíos:

 

  • El desafío cognitivo: La empresa debe liberarse de la negación, la nostalgia y la arrogancia. Debe ser profundamente consciente de lo que está cambiando y estar siempre dispuesta a considerar cómo estos cambios afectan su éxito actual.
  •  El desafío estratégico: La resiliencia requiere de alternativas y también de conciencia: la capacidad de crear una amplia gama de nuevas opciones que sean alternativas atractivas a las estrategias moribundas.
  • El desafío político: La organización debe ser capaz de redestinar los recursos de los productos y programas de ayer a los del mañana. Esto no implica financiar proyectos caprichosos, sino desarrollar la capacidad de apoyar una amplia cartera de experimentos innovadores con el capital y el talento necesarios.
  • El desafío ideológico: Optimizar un modelo de negocios que lentamente se está volviendo obsoleto no asegura el futuro de la empresa. Para que la renovación sea continua e impulsada por las oportunidades, en vez de ocasional e impulsada por la crisis, la empresa tendrá que adoptar una doctrina que vaya más allá de la excelencia operacional y la ejecución impecable.

 

Dados esos 4 desafíos, las metas para la reinvención del modelo de negocios para superarlos serían  los siguientes:

 

  • Trauma cero: Organizaciones que continuamente construyan su futuro, con  ajuste constante a las oportunidades emergentes, sin caer grandes crisis y sus efectos no deseados traducidos en reestructuraciones, despidos masivos, recortes presupuestarios y de proyectos. La meta es una organización que construya continuamente su futuro, en vez de defender su pasado.
  • Superar la negación: Toda empresa es exitosa hasta que no lo es. El  asombro de la alta dirección o el reconocimiento tardío de que las circunstancias han cambiado de manera dramática, prácticamente garantiza que el trabajo de renovación sea postergado significativamente y quizás peligrosamente. Según Hamel la sorpresa se debe a que el mundo no sólo está cambiando sino porque está cambiando de maneras que simplemente no pueden ser anticipadas, que son chocantemente turbulentas. Pero hasta los choques inesperados pueden preverse en muchos casos si uno está muy atento.
  • Valorar la variedad: Las empresas deben evitar las estrategias grandiosas para dedicarse a lanzar una gran cantidad de experimentos de bajo riesgo. Debe sobrevivir a las crisis como la vida ha  sobrevivido lluvia de meteoritos, terremotos y cambios climáticos extremos. Un alto grado de diversidad genética dentro de las distintas especies garantiza que pase lo que pase, siempre habrá algunos organismos capacitados para enfrentar las nuevas circunstancias.
  • Liberar recursos: Enfrentar la negación y fomentar ideas nuevas, pero liberando los recursos necesarios para apoyar la experimentación. Pero no van a llegar a ninguna parte si no se liberan los recursos necesarios para apoyar una amplia gama de experimentos estratégicos dentro del negocio central.
  • Aceptar la paradoja: El ideal único y centenario: la optimización (producir mejor, más rápido y más barato) vs. La demanda de lo nuevo, diferente.
  • La máxima ventaja: El  problema no es el tamaño, sino el éxito y su perpetuación en el tiempo.

 

Por último Hamel recomienda anticiparse al deterioro de las estrategias que puede plantearse contestando estas  4 preguntas:

 

  • Copia: ¿Nuestra estrategia está perdiendo su sello único?
  • Sustitución: ¿Nuestra estrategia corre el riesgo de ser sustituida?
  • Agotamiento: ¿Está por agotarse nuestra estrategia?
  • Evisceración: ¿El creciente poder del cliente está desecando nuestros márgenes?

 

Preguntas/Reflexiones:

 ¿En las organizaciones  en las que Uds. trabajan, se produjeron cambios dramáticos en los últimos años?

¿Hubo fusiones, adquisiciones, aparición de nuevas líneas de  productos o servicios, desaparición de productos o servicios, cambio en las estrategias de ventas?

¿Atribuyen Uds. esos cambios a la capacidad de resiliencia de la organización? ¿En ese caso, logró su cometido de saltear la crisis o sobrevivir a la misma?

¿Por qué Hamel aconseja a los managers “filtrar a los que filtran”?

¿Qué quiso decir Bill Gates cuando en Microsoft  hablaba de que faltaban 2 o 3 años para fracasar?