Mucho ya hemos hablado sobre los  cambios a los que debemos enfrentarnos los profesionales de RRHH y a los que hay que responder cada vez con mayor velocidad.

Es importante analizar en profundidad los nuevos  paradigmas con los que lidiamos antes de aplicar la misma estrategia que nos resultaba en el pasado y que ya no funciona. Para ello,  hay que realizar un ajuste en  la forma de planificar nuestras actividades, logrando anticiparnos  a la velocidad de  los cambios.

Para ello, les propongo enfocarnos sobre las tres principales temáticas,  las nuevas formas de “ver las cosas”, que  a mi juicio,  presentan los mayores desafíos para  los profesionales de RRHH 3.0:

v  La administración del talento humano

v  Los nuevos valores ( diversidad)

v  El manejo del conflicto

 

•        Administración del talento humano

Como indica Andrés Hatum en su libro “El futuro del talento”,  los cambios en el entorno, como la globalización, la tecnología de información, la competencia basada en el conocimiento y la incertidumbre política, económica y financiera implicaron la necesidad de buscar nuevas formas de organizarse, que han desplazado la estructura jerárquica tradicional hacia una organización más liviana y más plana, a lo que se agregan  los cambios demográficos.

Las principales consecuencias de los cambios mencionados son:

•          La culminación del empleo de por vida.
•          La nueva tendencia entre los trabajadores de la generación más joven a cambiar frecuentemente de empleo.
•          La gestión del talento ha adquirido una importancia estratégica para toda la organización.

Evidentemente la complejidad e inestabilidad en los negocios, son la mayor fuente de cambios en nuestra vida laboral, y las que obligan a las compañías a “adaptarse” en forma continua para sobrevivir.

Los resultados: las compañías se reestructuran, se venden, se fusionan, cambian estructuras, procesos, gerentes….

Dentro del área, estos cambios nos obligaron a buscar el talento necesario cada vez más afuera de la compañía, y al cual debemos motivar y retener una vez que se encuentran dentro de la misma. Para ello, los programas destinados a ofrecer posibilidades de desarrollo deben  enfocarse al compromiso individual necesario con la compañía, en la negociación “persona a persona”.

El nuevo paradigma en lo que a desarrollo de carrera se refiere, implica una transmisión de la responsabilidad de las compañías sobre el desarrollo de carrera de sus empleados hacia ellos mismos, es lo que Cristina Mejías llama “Auto gerenciamiento de la vida laboral”.

Obviamente,  no es lo mismo administrar personas cuya prioridad estaba centrada en la estabilidad laboral y perspectiva de carrera dentro de una misma compañía, compromiso mediante, que hacerlo con profesionales “auto gerenciados”.

El desafío es grande, los esfuerzos de motivación y retención deben multiplicarse, fundamentalmente con foco en el grupo de “Key performers” que tengamos detectado y diseñando un plan que incluya los elementos de su autodesarrollo individual.

 

•                       Nuevos valores

La existencia de nuevos valores está asociada a la diversidad, en todo el sentido de la palabra, pero fundamentalmente en la diversidad cultural, y con un rango amplio que abarca las “subculturas” derivadas, tales como:

• 2.1 Las subculturas organizacionales coexistentes resultado de procesos de fusiones o compras.
• 2.2 Las subculturas geográficas, provenientes del intercambio de expatriados y de los procesos globalizadores en las organizaciones.
• 2.3 Las subculturas generacionales, derivada de la tan mentada coexistencia de generaciones con orígenes, formación y características bien diferenciadas, de las que ya mucho se ha hablado (y en unos años… se incorpora la Z).

Si identificamos una o más subculturas nuevas en las organizaciones para las que trabajamos y no hemos hecho aún nada al respecto, difícil será encarar procesos de cambio en los cuales necesitemos una adhesión, entendimiento y/o colaboración consensuada.

En una gran cultura en donde la fidelidad y la estabilidad eternas no existen, la primera gran tarea del área de RRHH es procurar lo antes posible de lograr una cultura integrada, en donde utilizar a favor las diferencias, antes que las mismas provoquen conflictos y probablemente deserciones valiosas.  Hay muchas herramientas para hacerlos, la principal es la capacitación, y sin necesidad de planes ambiciosos  se pueden realizar muchas actividades simples que contribuyan a esa unificación. También las encuestas de satisfacción o de clima ya no son un cuco difícil de administrar y de analizar gracias a la tecnología actual.

 

•                      El manejo del conflicto

La diversidad en sus distintas acepciones también  implica la existencia de  conflictos que pueden ser evitables.

En este tema, me gustaría citar algunos de los conceptos de  Josep Redorta, abogado español, mediador y Master en Análisis y conducción de equipos, expresados en una entrevista a la revista  “Ergo”, en su reciente visita en la Argentina para participar de una  convocatoria de “ADHRA.

Redorta, quien  estudia entre otras cosas, la motivación y la relación entre jefes y subordinados,  indica que normalmente hay 2 tipos de grupos humanos, según su orientación:

•          A  la tarea.
•          Al mantenimiento y preservación del grupo.

En la medida, que el conflicto se invierte,  habrá menos energía para la tarea.

Los conflictos de rol se dan cuando no se cumple con las expectativas, cuando no se hace lo que se espera de uno. Esto se da en la vida diaria, y cuando ocurre dentro  de  las organizaciones se vuelve más agresiva, dado que intervienen además temas de jerarquía.

También se dan cada vez más frecuentemente conflictos de información, y sus consecuentes efectos sobre la relación de poder y la obediencia.

En el nuevo paradigma el acatamiento o sumisión  ya no va a tener sentido, y esto puede ser fuente de conflictos.

En este sentido, un concepto muy  interesante expresado por Redorta es el cambio en la relación de contrato de trabajo, específicamente en la ecuación por el cual el empleado ve recompensada su contribución a la organización   en su compensación (por eso no hay mejor término para definirla que “recompensa” más que compensación).

• Contrato anterior =  Obediencia = salario o compensación.
• Nuevo contrato =  Actividad + creatividad + obediencia relativa = salario o compensación + crecimiento personal.

Ese mismo trabajador que antes respondía a cambio de un salario “justo”, hoy lo hace solamente si ese  trabajo a gusto implica desarrollo y una  gratificación sin injusticias visibles.

Redorta cita además  en la entrevista conceptos de Manuel Castels de su libro “La era de la información:

“El mundo se divide en 4 grupos de países: los que producen materias primas, los intensivos en mano de obra, los que producirán valor por las personas y los que quedan afuera, bajo situación de precarización y tercerización”.

En función a esta división, los métodos coercitivos ya no funcionarán: ¿qué sentido tiene controlar el horario a un trabajador intelectual? ¿Cómo se puede obligar a alguien a ser creativo?

Esto implica un modelo de gestión, que cambia los relojes marca tarjetas,  por trabajo basado en objetivos y concreción de proyectos.

Lejos queda ya el Taylorismo, con su “no pienses, pues alguien piensa por vos”, lo que constituye un tipo de motivación por el miedo.

En Argentina el rasgo autoritario tiene tradición  en el orden y el mando, luego el consenso. Aquí ya empiezan a notarse mucho las diferencias entre generaciones y también en la permeabilidad y  flexibilidad de los “Baby Boomers”, y los  “X” quienes ocupan  las posiciones de liderazgo y tienen que liderar con  los resultados dentro de esta nueva ecuación en el contrato laboral.

Las nuevas jerarquías tienen que cumplir con un nuevo el rol, planificar mejor y planificar “por adelantado”, yendo un pasito más delante de los tiempos, para evitar que la  toma de decisiones resulte  ineficaz y en el proceso terminemos exhaustos, estresados y hasta enfermos.

¿Cómo obtener ese esquema de colaboración, aumentando nuestro poder de  persuasión? Repensando nuestras estrategias, especialmente aquellas en donde la realidad nos demuestra que ya no somos eficaces.

Si hay algo de lo que no podemos quejarnos es de no tener “trabajo por hacer”. ¡Manos a la obra, entonces!